Как стать хорошим руководителем — с чего начать

Хороший руководитель. Кто он?

Руководитель – это действенный и преуспевающий человек. От его умения создавать благоприятные условия для труда и налаживать производственный процесс, зависит эффективность целой компании.

Кто в жизни не сталкивался с руководителями различных уровней, пожалуй, таких людей нет.

Часто мы невольно даём оценку деятельности руководства, где один из руководителей «хороший», а второй «плохой». Данные оценки крайне субъективны и не всегда отражают истинное положение вещей. Идеальных людей не бывает, соответственно, не бывает полностью «хорошего» руководства.

Стать хорошим руководителем можно лишь в том случае, если вы являетесь профессионалом своего дела. Необходимо на собственном примере демонстрировать профессиональные качества, создать благоприятные условия для подчинённых, с нуля построить активную развивающуюся команду.

Качества, которые подскажут:

• Открытость. Важно уметь слушать и слышать, быть готовым вникнуть в проблемы подчинённых, подсказать и направить;
• Креативность. Важно иметь развитое мышление, находить новые подходы, рассматривать проблему абсолютно под другим углом;
• Уверенность в себе и своих силах. Робкий неуверенный в себе человек не способен завоевать авторитет в глазах подчинённых;
• Анализировать. Важно строить планы на будущее, проводить постоянный мониторинг деятельности компании, находить новые пути развития;
• Честность. Лидер трудового коллектива должен быть честным и объективным. Только честный человек способен завоевать доверие и авторитет;

Когда все качества собираются воедино в конкретном человеке, можно сразу сказать о том, что перед вами прирождённый лидер, способный вести за собой, вдохновлять и направлять.

Кроме того, ценными качествами руководителей является пунктуальность, стрессоустойчивость, общительность и смелость.

Важно понимать, что действительно хорошим руководителем не становятся от природы, эта должность приобретаема, и человек способен в любое время осознать, что он готов примерить на себя должность руководителя.

Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста. Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами.

Человек, который желает стать хорошим руководителем, должен уметь формировать цели и строить планы для их достижения. Крайне важно ежедневно ставить перед собой цели и выполнять намеченное. Так можно закалить характер, силу воли, развивать в себе исполнительность и трудолюбие.

Какими задатками обладает мотиватор и лидер?

• Необходимо принимать решения в тех сферах, где ошибка не будет стоить вам карьеры и доброго имени. Потерпев фиаско, не стоит отчаиваться, воспринимайте это как ценный опыт, извлекайте уроки со всего, что происходит;
• Важно видеть исход ситуации наперёд. Оценивайте любую ситуацию по шкале от 1 до 5, и вы сможете представить, каким будет ход событий от самого неблагоприятного до благоприятного. Так можно будет понять, готовы ли вы рискнуть;
• Для мотивации деятельности персонала необходимо проанализировать возможности каждого из работников. Стоит убедить работников в том, что конечный результат зависит от каждого из них;
• Постоянно проводите анализ собственных поступков и тех последствий, которые из них вытекают.

Задавая вопрос относительно того, как стать хорошим руководителем, необходимо честно признаться себе, обладаете ли вы всеми необходимыми качествами. Если какие-то из них отсутствуют, никогда не поздно развить их в себе, учиться чему-то новому, совершенствовать собственные знания и навыки.

Хороший руководитель – универсальный солдат, прекрасно разбирающийся в тонкостях рабочего процесса, желающий вести персонал за собой, наставлять, обучать и стимулировать. Стать хорошим руководителем может каждый человек, но это тяжёлый труд, работа над собой.

Как стать лучшим руководителем

Потенциал человека, находящегося на руководящей должности, напрямую зависит от стремления к трансформации и развитию. Лидер обязан быть вдохновителем, он должен поощрять коллектив на новшества, давать им возможность проявлять себя и отвечать за собственные поступки. Только в этом случае можно добиться успеха и создать сплочённый коллектив профессионалов. Далее мы рассмотрим базовые советы, которые смогут помочь руководителю работать эффективно и завоёвывать доверие и авторитет среди подчинённых.

Владение тонкостями рабочего процесса

Чтобы стать хорошим руководителем необходимо постоянно развиваться, быть в курсе последних инноваций, связанных со сферой деятельности, в которой вы задействованы.

Для этого необходимо посещать бизнес-тренинги, принимать участие в онлайн-конференциях, смотреть обучающие видео, интересоваться новинками программного обеспечения и т.д.

Отличный аналитик умеет максимально эффективно спланировать собственный день и акцентировать внимание работников на распределение рабочего времени, повышая эффективность труда. Такой подход позволяет сфокусироваться на рабочем процессе и эффективно организовать не только свой труд, но и работников предприятия.

Создание благоприятных условий работы

Рациональное управление трудовым процессом зависит от применения современной техники. Автоматизация ручного труда способна увеличить производительность компании, вывести её на новый уровень развития. Можно активно внедрять электронно-вычислительную технику, а так же современную оргтехнику. Кроме того, существуют дополнительные инструменты для улучшения трудового процесса:

1. Строгое соблюдение всех санитарно-гигиенических норм;
2. Наличие рабочего места у каждого из сотрудников;
3. Обустройство офисного помещения всей необходимой мебелью и инвентарём;
4. Полное обеспечение работниками всеми канцелярскими принадлежностями;
5. Эффективная организация режима труда, чередуемая отдыхом.

На работоспособность коллектива влияют многие факторы: расположение помещения, освещение, температура, влажность и пр.

Эффективная организация

Люди, желающие стать хорошим руководителем, должны уметь находить подход к рабочему персоналу, вне зависимости от того, пять человек находится в подчинении или пару сотен. Важно уметь предельно точно донести до работника суть действий. Не лишним будет создать устав компании с прописанными нормами и принципами.

Доказано, что цели и задачи, изложенные на бумаге, действуют более эффективно, чем словесные указания. Можно заранее составить план работы для каждого из сотрудников, предложить групповую работу. Не стоит внедрять инновации в проект, когда он находится на стадии реализации и на половину готов.

Подчинённые воспримут это как каприз и будут дезориентированы в дальнейших действиях. От грамотного руководителя потребуется контроль над выполнением задач и мелкие корректировки по ходу работы.

Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

• не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
• предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
• привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
• поощряет творческие идеи, инициативы;
• выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
• видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

• поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
• познакомиться с коллективом и организационными процессами;
• определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

• признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
• понимает, что новая должность — это большая ответственность;
• учитывает личный опыт до повышения;
• продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
• не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Проще сделать самому, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это  норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера  — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это  на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.

Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников:  всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять —  нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.

Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.

Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

Я свой парень

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Хорошо знай подчинённых

Очень важно хорошо знать своих сотрудников, чтобы наглядно демонстрировать, насколько ты заботишься о них. Общайся с ними не только как с объектами, которые выполняют для тебя работу.

Не принимай всё на свой счёт

Довольно неприятно общаться с руководителем, который все рабочие взаимоотношения рассматривает как личный вызов и занимает оборонительную позицию.

Проведите самоанализ

А дело заключается в том, чтобы оценить, насколько же все-таки обоснованы ваши претензии на повышение. “Необходимо самому обстоятельно заняться анализом своего профессионализма, – считает президент Кадрового объединения Валерий Поляков. – И выяснить, есть ли у вас потенциал для должностного роста”. Сделать это на первый взгляд несложно. Для этого возьмите лист бумаги и разделите его на две части. Скажем, в левом столбце напишите свои сильные качества, которые дают вам право претендовать на повышение. А с другой стороны – что может мешать. Если левый столбец раза в два перевешивает правый, то можете переходить к следующему этапу.

Нужно взглянуть на себя со стороны, причем в буквальном смысле слова. Ведь никто не станет отрицать, что связь с внешним миром, она же обратная связь, штука очень полезная. Разовый сеанс психотерапии с человеком, который, по вашему мнению, видит вас насквозь и не будет кривить душой в честном разговоре, – вот следующий этап в самопознании.

Не забудьте выяснить у товарища две вещи: насколько вы хороши как профессионал и сумеете ли вы стать сносным руководителем. Да-да, мало быть хорошим сталеваром или экономистом, нужно еще быть инженером человеческих душ.

Плюсы и минусы руководящей должности — реальность руководителей и мифы

Руководящая должность неоднозначна, потому как она имеет свои плюсы и минусы.

Из преимуществ можно выделить:

• Опыт. Человек попадает в стрессовые условия, соответственно быстро раскрывает в себе новые способности и лучше усваивает всю информацию.
• Власть. Некоторые люди никак не могут смириться с тем, что ими кто-то управляет. Именно для таких экземпляров возможность руководить является большим плюсом.
• Заработная плата руководителя в несколько раз превышает ежемесячный доход подчиненного.
• Полезные знакомства. В процессе работы приходится часто пересекаться с людьми, занимающими еще более престижные должности. При возникновении какой-либо проблемы в будущем можно решить ее одним телефонным звонком.
• Регулярные премии, социальные пакеты, рабочие поездки в различные места и так далее.

Большинство в руководящей должности видит одни плюсы. Но после того, как становятся руководителями, начинают осознавать все недостатки — и разочаровываются.

Чтобы этого не произошло, нужно уметь оценить ситуацию трезво. Такая должность имеет массу преимуществ — и столько же недостатков.

Из минусов руководящей должности можно выделить:

• Ответственность. Руководитель не может работать по принципу «каждый сам за себя», так как несет полную ответственность за конечный результат работы.
• Многозадачность. Исполнитель просто делает то, что ему сказали, а руководитель выполняет несколько дел сразу.
• Руководителю приходится постоянно выбирать между семьей и работой. На начальника возлагается множество задач, и для их качественного выполнения приходится постоянно жертвовать семейными посиделками и личная жизнь уходит на второй план. То же самое можно сказать о различных хобби.
• Прибавка к зарплате иногда совсем не радует. Особенно если учитывать те обязанности, которые прибавляются вместе с ней.
• Хорошее отношение подчиненных к начальнику – большая редкость. Нужно очень постараться, чтобы заслужить доверие и избавиться от обсуждений за спиной.

Плавный карьерный рост

Настоящий руководитель тот, кто прошел всю карьерную лестницу на предприятии: от обычного работника постепенно вырос до руководителя. Такой человек знаком со всей внутренней структурой компании на личном опыте, а не понаслышке. А вот “из грязи сразу в князи”, как известно, ни к чему хорошему не приводит.

Преимущества такого подхода:

Значительно повышается уважение от сотрудников. Они видят в своем руководителе не только авторитетную личность, но и компетентного профессионала.
Благодаря полученному с нуля опыту появляется знание и понимание того,  как и какие злоупотребления служебными полномочиями (мошенничество, хищение и.т.д) могут возникнуть в структурных подразделениях компании, и умение  своевременно контролировать и пресекать все подобные акты уже отлично наработано.
Руководителю легче взаимодействовать с работниками, в плане понимания рабочих процессов: их специфики и трудностей, он знает как быть хорошим руководителем.

Умение делегировать

Основано на личном доверии. Этот вопрос один из самых сложных и заключает в себе психологическую подоплеку. Речь идет об умении доверять людям вокруг и в целом миру. Поэтому важно, чтобы руководитель решил для начала свои личностные проблемы до той степени, чтобы распределив полномочия между сотрудниками, он мог спокойно(!) заняться более важными делами.

Так что, помимо грамотно делегированных полномочий, нужно смочь отпустить сотрудника в свободное плавание, не давить излишним контролем, позволить ему самому решить, что и как он будет делать и возложить на него ответственность за результат, соответственно. Часто для руководителей это огромная проблема, из-за чего они тратят свое время на бесполезные действия, напрягают работников, ухудшают рабочую обстановку и косвенно свой бизнес.

И даже если руководитель смог грамотно осуществить процесс делегирования, он обязательно должен дать работникам обратную связь: они знают, что в случае возникновения вопросов и проблем  дверь кабинета руководителя для них всегда открыта.

Единственный важный момент при делегировании: контроль глобальных процессов, конечных или важных для стабильной деятельности компании решений должен всегда оставаться прерогативой руководителя. Потому что бывают случаи, когда наделенный большой самостоятельностью работник начинает видеть себя уже на месте руководителя. Это, кстати, вполне нормальный вариант развития событий при делегировании задач и полномочий в сильной команде, которую ведет хороший руководитель. Не стоит этого опасаться или считать промахом в управлении.